2020年入职的设计师倪铭荣获航天科技集团七院七部年度最高荣誉——七部创新奖，成为七部历史上最年轻的创新奖获得者；2019年入职的博士苏杨入选七院2021年度青年拔尖人才，获得七部青年岗位能手称号；2020年入职的设计师张慧被评为七部最佳新人……

盘点七部近年来的青年人才成长情况，新人成长成才不仅有数量上的增长，更有速度上的提升，这都得益于七部在“师带徒”工作上铆足了劲。“我们的导向就是让最优秀的人培养更优秀的人。”七部人力资源处负责人介绍。

千挑万选定师父，量体裁衣定计划，深层次打造技术尖兵，在一代又一代的接力转换中，“师带徒”不断为七部人才队伍建设和创新发展输送源源不断的新鲜血液。

机制创新“马力足”

“优化导师激励机制，提升积极性，拓展人才培养途径，为员工铺就一条快速成才的‘高速路’。”七部在原有基础上完善《师带徒管理细则》，对“师带徒”工作中部门职责、带教资格、培训对象资格、培养期限、工作要求、工作考核、指导老师待遇及奖惩等方面进行细化，在制度保障上下足功夫。

通过签订培养协议，明确“师带徒”过程中导师和徒弟的责任和义务；通过制订培养计划，对需要掌握的知识技能、学习目标、学习（起止）时间、学习途径、学习效果考核方式等予以明确，并将学习任务细化分解到每周，从而有效提升了“师带徒”工作的系统性和针对性。

在不断的实践总结过程中，为了更好地发挥导师作用，七部形成了多导师制的培训机制，除配备多名技术导师之外，还配备思想导师，注重从专业知识、职业发展、人文素养、思想品德等多个维度全方面培养七部未来高素质人才和卓越工程师。

私人订制“显活力”

在“师带徒”工作中，七部积极满足个性化需求，不搞一刀切，加强对新员工的入职评价和个性化分析，从新员工的性格特点、专业专长、兴趣爱好、岗位成熟度、职业发展规划等维度出发，注重因人而异、因势利导，选配合适的岗位。同时，充分考量师父特长领域，推荐合适的导师，制订合适的培养方案，切实做到量体裁衣、因材施教。

“千挑万选定师父，根据员工特点，做到私人订制，我们就是要确保每一对师徒都是‘完美搭配’。”人力资源处副处长席滔滔表示。

针对七部年轻人居多的特点，在“以老带新”基础上，七部还大胆启用入职3年左右的优秀青年导师，实现“以新带新”。

“当一个好师父，不仅要善于发挥所长，还要善于教导，青年导师在年龄和思维上与新员工更接近，沟通上更顺畅，教学相长的活力会更加显著。”

过程管控“见真功”

为保证“师带徒”工作落地落实，确保学习效果，七部会对实施过程进行监督跟踪，建立培训台账、定期进行检查，及时协调解决开展过程中存在的困难。

“师带徒”期满前，徒弟和师父共同完成总结评定，所在部门对“师带徒”工作进行综合评价并提交人力资源处，并由部领导审定，评估结果直接与师父津贴挂钩。

“‘师带徒’工作与干部选拔、绩效考核、岗位晋级、职称评定、荣誉评选等环节紧密相关，以岗位晋级为例，副主任设计师必须有至少培养2名副主管设计师及以上层次人才的经历，才具备晋升主任设计师的基本资格；而培训对象考核不合格的，也不得晋升岗位层级。”席滔滔介绍。

有效的考核和激励机制，督促师父不断提升带教质量，也激励新员工积极学习新技术、主动钻研业务，不断提升工作成效。

七部积极强化过程的显性化和仪式感，以活动为媒介，举办“拜师仪式”“评定会”“优秀导师”评选等，选树先进典型，营造浓厚的“师带徒”文化氛围。

在七部，谈到哪个青年表现很优秀，大家会问“他是谁的徒弟啊？”说到某人能力出众，也会说“你看他培养了那么多优秀的徒弟，是个牛人”。师父以徒弟为荣，徒弟以师父自豪，更加促进了师徒双方共同成长，达到教学相长的目的。

据统计，自2005年以来，七部开展“老带新、师带徒”结对活动共18批，结对师徒达1600人次，他们有的成为七部最年轻的主任设计师，有的担任重点型号的技术负责人，有的入选了集团公司青年人才……“传”出师父的真才实学，“帮”出徒弟的快速成长，“带”出一个个梯队，建设结构合理、技术水平过硬的优质团队，七部大批年轻专业技术人员正逐渐成长为七部乃至七院能担重任的栋梁之才。（龚瑶）